コラム

[スタートアップのM&A事例]バーチャルレストランはなぜ譲渡を決断したのか?

渡邉  智博

プロフィール

渡邉 智博

日本M&Aセンター 業界再編部 食品業界専門グループ シニアチーフ(2023年12月時点)

M&A全般
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2022年9月、フードデリバリーブランドのフランチャイズ事業を展開する株式会社バーチャルレストランは、株式会社USEN-NEXT HOLDINGSに株式譲渡を行いました。

株式会社バーチャルレストラン代表取締役社長 牧本天増様と株式会社バーチャルレストラン取締役 小松原史弥様を迎えて、M&A実施の背景、今後の展望について、担当コンサルタントの渡邉がお話を伺いました。

学生時代に起業、バーチャルレストランが出来た背景

渡邉: まず、おふたりから自己紹介をお願いします。

牧本様: 株式会社バーチャルレストランの牧本と申します。
僕自身は昨年9月に大学を卒業したばかりなのですが、学生時代からタピオカ屋さんなどの事業を行ってきました。その後バーチャルレストランという会社を創業して現在に至ります。本日はよろしくお願いします。

小松原様: 株式会社バーチャルレストラン取締役の小松原と申します。
私はもともとUSEN NEXT HOLDINGSで事業開発を行っていまして、今回のM&Aにあたって、バーチャルレストラン側の担当者として携わっています。よろしくお願いします。

渡邉: バーチャルレストラン様は、飲食店などキッチンを持っているお店を対象に、お店がスキマ時間を活用して売上を伸ばしていくことを支援するビジネスを展開されていらっしゃいます。

ビジネスとして急成長されていましたが、より体制を強化していこうということで、USEN-NEXT HOLDINGS様と一緒になられた、というのが今回のM&Aの概要です。
はじめに、バーチャルレストランがスタートした背景、ビジネスモデルについて、ご説明いただけますでしょうか。

牧本様: 「バーチャルレストラン」というと、みなさん聞き慣れない名称だと思われますが、立ち上がった経緯からご紹介します。

僕自身は学生時代、2019年にタピオカ屋さんを創業しました。当時はブーム真っ只中で、4坪ぐらいのお店を出しても1,000万円以上売り上げがある、というような勢いの良い状況でした。

1年間で店舗数を7店舗ぐらいまで増やしたのですが、1年後のコロナ禍とトレンド収束でタピオカが全然売れなくなってしまって。

全店舗が赤字になった時に、タピオカを使って飲食店さんに「サブ商材」として提案することになりました。例えばお店のスイーツとかに取り入れてもらったり、まぁまぁ好評でした。

ちょうどその頃、デリバリーが伸び始めていた時期で、たまたま知り合いのアイスクリーム屋さんが「牧本君のタピオカをデリバリーで提供してもいい?」とタピオカを導入してくれたんです。

アイスはデリバリーだと溶けてしまいます。なので、デリバリーで(アイスの代わりに)僕らのタピオカを提供し始めた結果、それがすごい売れたんです。

このように飲食店さんは、意外とデリバリーに合う商材が無かったり、Uber Eatsの運用面などで課題を抱えている場合があります。僕らはスタッフも若い世代が多く、そうしたところの課題解決が得意でした。

このことをきっかけに、デリバリーに向いてる商材を集めていき、運用や仕組みを作って、僕らが飲食店さんをサポートしていく。そういう事業を作っていければ、飲食店さんに喜ばれるんじゃないかと考えました。

もともと「ゴーストレストラン」という仕組みがあったため、僕らはそれを飲食店さんに向けて運用し提案するというところで「バーチャルレストラン」という名称を決めました。

飲食店さんに向けて、デリバリーに適した商材と、その運用の提案をパッケージにしたサービスが「バーチャルレストラン」です。

小松原様: (バーチャルレストランは)最初からアイデアありき、というよりは、いろいろなやり方を繰り返しながら見つけた事業ですよね。

牧本様: そうですね。本当にその通りです。時代のニーズに合わせて、タピオカ屋さんから変化し、どんどんバーチャルレストランになっていった、という方が正しいかなと思います。

「伸びている時だからこそ、M&Aのタイミング」

渡邉: でもすごいですよね。危機を乗り越えるたびに強くなってきたという。M&Aのご相談をいただいた時は、順調に売上も推移し、自前で伸びていけるだけの利益もしっかり出されていました。
そうした状況でなぜ譲渡という決断に至ったのか、経緯について教えていただけますか。

牧本様: バーチャルレストランは、僕自身で資金調達も何もせずに作った会社です。スタッフも全員同じ世代、24歳の大学生が知識やノウハウ、社会のこともよくわからない中でやっていたので、やはりいろんな経営課題がありました。また、事業が好調に伸びていく中でいろいろな可能性が広がっていくと感じる反面、僕自身の力不足についても思うところがありました。

どうしてもこの事業は、加盟店舗数を増やすことが重要になります。どんどん競合も増えている中で、やはり先手必勝だと思っていました。
この先、いかに面をとってビジネスをしていくか重要となった時に、当時の自己資金とリソースとメンバーだけで不可能ではなかったかもしれませんが、爆発的に伸ばすには、「外部の力」が必要だと感じていました

たとえば今から1.2年で100人~200人、自社だけで採用できるかといったら難しいですよね。そうした時「資金調達をするか、M&Aをするか」という選択肢がある中で、資金調達やM&Aについて周囲にヒアリングなど行っていました。
情報収集を進める中で、M&Aを行った場合、相手のリソースを活用して、一気に顧客基盤を構築することができる。シナジーがある相手とのM&Aであれば、早く目標を達成することができると思いました。

特にベンチャーやスタートアップは「スピーディーに決断して、前に進める」ということが非常に大事だと思っています。そのスピード感を落とさずに、しっかりやれる環境があるかなと思った時に、M&Aという選択肢がいいと思ったんです。
M&Aについて調べを進めるうちに、日本M&Aセンターという会社があると知って、電話をかけてみたんです。そこから渡邉さんに相談するようになりました。

渡邉: そうでしたね。

牧本様: 相談した後、結果から言うと「M&Aはやっぱりしない方にしよう」と思ったんです。

渡邉: ええっ!そうだったんですか?

牧本様: 業績は伸びていて好調だったので「やっぱりM&Aではないんじゃないか」と最初は思ったんです。
その後、何度か渡邉さんと会話していく中で「実は一番伸びてる時こそ、経営統合のタイミングとして一番良いんですよ」と言われて、まぁ営業文句かもしれませんが(笑)、確かにそうだなと思ったんです。
自分が一番いいなと思っている時こそ、相手にとっても魅力的に感じるよな、と思って。

僕自身も25歳でM&Aを経験できる、ということは大きなことですし、何かの事業でナンバーワンを取ることを最短で実現できたらいいなと思っていました。

最短でバーチャルレストランの事業を拡大させ、圧倒的なナンバーワンになるためには、今回ご紹介を受けたUSEN-NEXT GROUPに参画した方が近道である、という思いからM&Aの決意に至ったという形です。

小松原様: 牧本社長はナンバーワンになるっていう事に対して、割とピュアに考えていた中で、自己資金でやるのがいいのか、ファンドと組むのがいいのか、はたまた当社のような大手上場企業と一緒にそのチャネルを使ってやるのがいいのかという選択肢の中で考えて、その中で結構ピュアに選んだ結果だったのかなと思います。

牧本様: バーチャルレストランはお金がかからないビジネスモデルなので、資金の使い道が限られます。資金が必要というより、顧客基盤と営業リソース、それを一番獲得したいと思っていました。

小松原様: お金があるけれども、それを実行できるエグゼキューション力みたいなものが、当時のメンバーには欠けていた中で、「事業を成長させられるようなオペレーションをできる人間をどうすれば輩出できるのか」。その課題解決の方法として、M&Aがすごく最適な方法でしたよね。

牧本様: たしかに、そうですね。

お互いの会社の印象について

渡邉: 最初にバーチャルレストラン様をご紹介させていただいた時、小松原さんはどのような印象を持ちましたか?

小松原様: 最初は「若い人たちが、すごいことをやってるな!」と思ったんですけど(笑)、よくよくその事業モデルやPLの状況を拝見する中で、「これは結構すごいビジネスモデルだな」「スケールするのではないか」と感じたので、上長に「M&Aを検討した方がいい」と伝えたことを覚えています。

渡邉: 小松原さんは「もしM&Aしたら必ずバーチャルレストランにジョインする」っておっしゃって、USEN-NEXT HOLDINGSから飛び出す覚悟でM&Aのディールに挑んでいただきました。

小松原様: そうでしたね。

渡邉: 牧本様から見てUSEN-NEXT HOLDINGSさんと初めてお会いされたときの印象はいかがでしたか。

牧本様: 渡邉さんから事前にUSEN-NEXT HOLDINGSさんについての情報を共有いただいた上で、トップ面談に臨んだのですが、USEN-NEXT HOLDINGSさんは、会長を筆頭に、僕たちの話や想いを聞いてくださることに徹してくださりました。

バーチャルレストランが他のベンチャーとは違う部分でもありますが、僕らは泥臭く働いてなんぼ、みたいなところを、会社を伸ばす上で大事にしてました。そうした部分をお話したときに、みなさんポジティブに受け止めてくださって、今後一緒にやっていく中で経営判断する時に、判断基準の優先順位が近しいのではないかと感じました。

「この会社さんとだったらスピード感を落とさずに経営判断もしやすい。さらに顧客基盤などシナジーを創出しやすいのではないか。」と考え、この会社さんしかない、と思いました。会長のお人柄や考え方、グループ全体含めて、当社にフィットする部分が大きい会社さんだなという印象を受けましたね。

5年以上先の未来を作る

渡邉: ちなみに今回のM&Aの中で大変だったところはいかがでしょうか。私や小松原さんは割と事業計画の件で、ずっと夜中まで連日ラリーが続いていましたが。

小松原様: やはり、経営統合する側としては、いかに「この事業が成長するか」という確率性をある程度引き上げないといけないので、今のビジネスモデルを数字・データから見ていく必要がありました。そういう面でデータを見る作業が大変でした。

牧本様: それまでデータをとるとか、データを蓄積するみたいなことを意識していなかったので、とても大変だったと思います。

小松原様: 当時フェーズ的には、定量的な数字をとっていくというより「いかに事業をいかに伸ばすか」という事にフォーカスしていたので、そうした部分ではすごく大変でしたね。

渡邉: 5年以上先の未来まで、一緒に(事業計画を)作りましたよね。

牧本様: 自分は、未来を考えるより「目先の状況変化に応じて変わっていこう」というタイプだったので、「計画は変化に追いつかない」と思っていました。そのため未来を考えるということ自体、それまであまり意識してこなかったんです。

今回のM&Aを通して、きちんと事業計画として立てることができました。経営をする上で、事業計画は引いて管理するものだと思うんですけど(笑)、きちんと計画として立てられたのは初めてのトライでしたね。

渡邉: そうした部分も含め、M&Aを進める中で気づきなどはありましたか?

牧本様: たくさんありましたね。昨年1年でM&Aを通して学んだことが大きかったと思っています。

事業計画を引くためには、いろいろなデータはもちろんですが、(ゴールから)逆算して考えるなど、考え方の面でも学びがありました。会社が大きくなればなるほど、1つひとつの経営判断で背負うものも大きくなるので、蓋然性を上げる必要があるということを、リアリティを帯びて感じました。

これまで(極端に言えば)何も具体的な数字や計画がない中で「とりあえず日本一とるぞ!」と言っていた状態から、初めてその「霧」を取っ払って、「日本一ってこうやって(確実に計画を積み重ねて)取っていく」という道筋を立てたり、考え方を含めて経営者としても成長出来たなと思います。

渡邉: もうすぐ成約して半年くらい経ちますが、当時立てた事業計画の進捗はいかがでしょうか。なかなかお話できない部分もあるかと思いますが。

小松原様: とっても順調な状況にあると思います。やっぱりあの時に事業計画として考えたことが、ちゃんと達成できているのもそうですし、事業計画に無かったことも達成できているので、事業としてはかなりスケールしつつある状況ではないかと思います。

渡邉: M&Aをされて、結果良かったという状況、と捉えてよろしいでしょうか。

牧本様: そうですね。まだ半年しか経っていない中ですが、現状を見たら悪くはない状態ですね。

小松原様: 思った以上に、「PMI」がうまくいって、営業基盤や顧客基盤を活用するところが、想像以上に順調に進んでいるというところがあります。当初、経営統合した時のスピード感に比べると、5倍10倍という世界観が描けていますね。

渡邉: 確かにM&Aのディール中から、グループ会社の社長をご紹介いただいたり、いろいろどうやってPMI進めていくかを設計して成約されましたよね。

M&A成約式を体験してみて

渡邉: ここで成約の時の話をできればと思います。日本M&Aセンターでは成約式というセレモニーを行っているのですが、実際に行われていかがでしたでしょうか。

牧本様: 当初から渡邉さんとは「M&Aって結婚みたいなものだよね」という話をしていてたので、そのような認識を持っていました。すべてを全部会社にささげてきたので、そういう意味でも成約式を挙げるというのは大事なことだと思っていました。

わかりやすく正式に「ここからは一緒になるんだよね」っていう区切りみたいなものが、成約式というものを通して、気持ちが切り替えられたというか、「本当に変わったんだな」と感じることができました。

成約式のもたらす意味は、M&Aの成約を祝うことも勿論ですが、関係者全員にとって「ここから会社を切り替えていく」という良い節目になったので、自分は成約式をやってよかったなと思っています。

渡邉: ありがとうございます。牧本様はご家族もお呼びになられて、USEN-NEXTの社員の皆さんもまわりを囲まれていて、かなり盛大に行われましたね。

日本M&Aセンターが考える成約式とは

バーチャルレストランの展望

渡邉: 最後に、今後のバーチャルレストランの展望について伺えればと思います。

牧本様: 先ほどもお話ししましたが、僕らは時代の変化やお客様のニーズに合わせて、どんどん変化していくことが大事だと思っています。その中で僕らのサービスはタピオカ屋さんから始まって、今はデリバリーを行う飲食店さんに向けて、フードブランドの使い放題サービスが構築されています。

僕たちの事業は、いわばフードブランドの使い放題サービスであり、それを「デリバリー」という手段で皆さんにお届けしています。今後は、もっとたくさんのフードブランドを活用できるようにして、そのブランドのコンテンツ部分をどんどん強化し、どういうターゲットに対して僕らのサービスが魅力的に映るのか、というところをちゃんと考えています。

現在、当社の加盟店さんの中にもいらっしゃるのですが、地方のお店だとトレンドの商材がスピーディーに把握しづらい面があると伺っています。そうしたところでも、僕らが支援することで、お店は最新のトレンドの商材を店頭に出して、売り上げを作ることが出来ます。また、僕らの事業は面が広く、例えば卸機能の部分で、OEM加工とか大量生産ができるからこそ、原価率を抑えたり、オペレーションを簡易化することができます。

取り扱いブランドの数が豊富だからこそできる強みを、もっともっと活かして、付加価値をより強化していく。それは飲食店だけに限らず、多くのフードブランドが使えることによる付加価値を、様々な場面で体現できるように、今後も販路を増やしていきたいと思っています。

渡邉: 従来フランチャイズって、ひとつの会社と契約したら、そのブランドひとつを展開していくのが主流でした。一方、バーチャルレストランは、最初から複数のフードブランドを使うことができるということで、初めてお話を聞いた時に驚いたのを覚えています。もちろんリアルでも展開されていますが、オンラインも強みとされているため、飲食店のニーズに合わせて、例えばブランドの切り替えも、オンライン上ですぐに変更できるんですよね。そういう点においても、フランチャイズモデルを1つ違う次元に高めたビジネスだなと思っていますし、今後の展開にも注目しております。本日はありがとうございました。

※動画はこちらからご覧いただけます。


企業のステージや状況に応じて、M&Aが積極的に活用されています。経験、実績豊富なコンサルタントまで、気軽にお問合せください。

プロフィール

渡邉  智博

渡邉 わたなべ 智博ともひろ

日本M&Aセンター 業界再編部 食品業界専門グループ シニアチーフ(2023年12月時点)

大学卒業後、リクルートに入社。法人営業や営業マネージャー等を経験し、日本M&Aセンターに転職。2020年度には同社で最も多くの食品製造M&Aを成約へと導いた。2022年にはバーチャルレストランのM&Aも手掛け食品業界の最新トレンドにも明るい。著書に「会社を売る力 業界再編M&A最前線」​「The Story 食品業界編」​(共にクロスメディア・パブリッシング)

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