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十社十色のアジア戦略 戦略的観点から-ユニ・チャームによるミャンマー企業買収-

海外M&A

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成長市場としてのミャンマー

親日かつ東南アジアで最後の巨大市場・フロンティアなどと言われているミャンマー。携帯電話もクレジットカードも使えなかった2~3年前に比べ、ミャンマー市場は急速に発展・成長している。

ミンガラドン始め、ヤンゴン市内の工業団地は完売状態。街では袈裟姿の敬虔な仏教徒を多く目にし、日本から輸入した中古の路線バスが道の右側を走る。ドアの位置が反対なので、バスの乗降は道の真ん中だ。日本の家電製品・化粧品会社の看板も多く、シメサバをつまみに日本酒や焼酎が飲める日本食料理屋もある。日系企業の多くがオフィスを構える中心部のサクラタワーは2003年に一平米11ドルだったが、2013年からは70ドルに賃料改定された。

中国企業および韓国企業のミャンマー進出・投資・M&A実績は日本企業以上である。たとえば、1989年度から2011年度までの中国企業による累積投資認可額は日本企業累計の62倍に上っている。

ユニ・チャームのアジアは一日にして成らず

今回のユニ・チャームによるMYCAREのM&Aには4つの特徴がある。

1つ目は日本企業がミャンマーの消費者を市場としてとらえ、M&Aという手段で同国に入ったこと。安価な生産を可能にするために工場を手に入れるのではなく、消費地として販売・流通網を手にしたのだ。

2つ目は、そのM&Aが東南アジアを股にかける形であったこと。今回の買収は、ユニ・チャームのタイ法人が、MYCAREの親会社であるシンガポール法人を買ったもので、ユニ・チャームのそれまでのアジア拠点が十分に活きたM&Aであった。

3つ目の特徴は、一人当たりGDPを指標にしたプロダクト・ライフサイクルに基づく、マーケティング戦略に長けた意思決定であったこと。競合のP&Gも東南アジアにおいて、同様の背景で積極的な動きを取っている。関連商品の原料である不織布を提供する化学会社も多く東南アジアに進出している。図1に東南アジア各国の一人当たり名目GDPの推移とユニ・チャームの進出年をまとめた。

図1 東南アジア各国の一人当たり名目GDPの推移とユニ・チャームの進出年

図1 東南アジア各国の一人当たり名目GDPの推移とユニ・チャームの進出年

4つ目の特徴は、アジア戦略に長けた人材がM&A戦略を実行したこと。前述のように、ユニ・チャームは今回が初めての東南アジア進出ではなく、インドネシア・タイ・インドなどに工場・物流網への設備投資を断続的に行ってきた。消費者への広告投資も重ねてきた。今回の先端的・高度な形でのミャンマー市場への参入には、アジアに最初の現地法人を作ってから(台湾・1984年)約30年かかっている。

商品・サービスの海外展開難易度を把握

今回のケースは、他の日本企業の参考になるのだろうか?
大手日系企業でも、すべての事業ラインが既にアジアで展開しているという会社は多くない。上場企業でいえば、アジアで1~2か所の拠点設立にとどまっている企業が全体の半数程度かと思われる。アジアへの事業進出・展開に数多くの企業とともに取り組んでいる弊社の経験からいうと、B2C企業は日本の商品・サービスをどの程度ローカル化させる必要があるかにより、アジア進出の難易度は大きく異なる。他方、B2B企業は現地でのサービス提供に際し、事業運営ノウハウ・トレードシークレットの移管にどれだけ人が介在するかが、アジア進出の難易度を分ける。

業界別にアジア進出の難易度をプロットしたものが図2になる。弊社の体感値であり、一考察であることをご了承いただきたい。同じ「二輪車」や「ブランド品」でも、新品を販売するのと、中古品を買取・販売するのでは難易度が大きく異なる。ITサービスでも、データセンターのようなハコモノを作り、現地で客を開拓する場合と、企業のシステムニーズを現地でくみ上げ、システムインテグレーション事業を提供するのでは、難易度は違う。化学品原料・化粧品・健康食品・OTC薬など、類似商品でも参入難易度は大きく違う。

図2 財・サービスの普及にかかる難易

図2 財・サービスの普及にかかる難易

「魅力的でない業界であったとしても、それを理解し、差別化したポジションを取れている企業の収益は高い」というマイケル・ポーターの「競争の戦略」のコンセプト同様、参入難易度が高い業界であることを自覚し、精緻に戦略を立て、時間と労力をかけて着実にアジア展開をする会社の成功確度は高い。「スピード勝負」「出てみなければ成否は分からない」という勢いだけで戦略なくアジア進出し、成功した例は少ない。

アジアで輝くための共通項

参入の難易度が横軸だとすると、成功確度の高低は縦軸で考えられる。アジアでの事業の成否を分けていると考えられるポイントを図3にまとめた。具体的には、日本での既成概念・思い込みを捨て、ファクトだけに注目して、正しい眼鏡でアジア市場をみること。過去と現在ではなく、今後どうなるか、それをもたらす要因に注目することが重要である。どのセグメントに、何を売るかというWhereとWhatのターゲット論に加え、どうやって売るか、儲けるかというHowを考えることも大事である。

たとえばマンダムがインドネシアなどで、男性用整髪料を小分けにして単価を下げて販売し、成功した話は有名である。日本語を巧みに扱う現地人や日系のプロフェッショナル・サービス会社に依存するのは楽だが、要注意である。トップ自らが足を運んで市場の肌感覚を持ち、トップダウンで物事を決めるか、そうでなければ、現地の人材に権限を大胆に委譲するかのどちらかが良い。日本を意識させていては、現地で成功できない。図3の成功要件に今回のケースを当てはめてみると、ユニ・チャームが長年アジア市場で成長している理由は説明しやすくなる。

図3 アジア展開の成否を分けるポイント

図3 アジア展開の成否を分けるポイント

広報誌「Future」 vol.2

Future vol.2

当記事は日本M&Aセンター広報誌「Future vol.2」に掲載されています。

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著者

島田 直樹

島田しまだ 直樹なおき

株式会社ピー・アンド・イー・ディレクションズ代表取締役

【会社概要】戦略策定(Planning)と実行支援(Execution)を行う経営コンサルティング・事業支援会社。新規事業の立ち上げ、海外市場への進出、アライアンス・M&Aの推進、新商品・新サービスの上市、新販路拡大など、成長戦略の企画から実行までを多段階にわたり支援。シンガポール、タイ(バンコク)など海外にも拠点およびスタッフを設置。2001年創業以来、大企業、中堅・中小の上場企業、プライベート・エクイティファンドなどを中心に数多くの支援を実施。

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