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M&Aコンサルタントの目 ~家、家にあらず。継ぐをもて家とす~

2017/11/29

父の観阿弥とともに能(能楽)を世に広めた世阿弥は、多くの言葉を残しています。一番有名なのは、「初心忘るべからず」でしょうか。
その世阿弥の有名な言葉のひとつに「家、家にあらず。継ぐをもて家とす」があります。

世阿弥は、「たとえ自分の子供であっても、その子に才能がなければ、芸の秘伝を教えてはならない」と言ったうえで、この言葉を続けています。
この「家、家にあらず。継ぐをもて家とす」とは、「家というものは、ただ続いているだけでは、家を継いだとは言えない。その家の芸をきちんと継承してこそ、家が続くと言えるのだ」という意味だそうです。
激しい競争環境のなかで「家の芸」(=会社の事業)を存続・発展させるには、いまも昔も、そのような姿勢が必要なのかもしれません。この言葉に、事業承継の本質があるような気がしています。

では、子供に経営の才能があるかどうかは、どうやって見定めればよいのでしょうか?


息子を信じることは大切、それ以外の選択肢を同時に検討することはもっと大切

【試すことができない、経営者としての才能】

経営は、練習することも、試しにやってみることも、できません。

「経営を息子に任せてみたけど、全然ダメだったから返り咲いたんだよ」とおっしゃる経営者の方がいらっしゃいます。

株式(議決権)を全て渡して、保証や担保も付け替えて、従業員にも取引先にもこれからは息子が経営者だと認知させていらっしゃったのでしょうか?
従業員や取引先や銀行は、どの程度、息子さんを経営者と認めていたのでしょうか?
息子さんご本人も、どのくらい本気で経営者としての自覚があったのでしょうか?

「最後には、先代が(親父が)何とかしてくれる」―そんな余地を持たせたままでは、誰も息子さんを経営者として扱ってはくれません。

【経営者の選択肢】

オーナー経営者として、子供に継いでもらいたいと思うのは当たり前です。
「息子に継がせたけれど、やっぱり荷が重すぎたみたいだ・・・」
本当の意味で経営を任せた後でなければ、経営者としての才能の有無は分からないのです。

多くの方が、息子には無理だと判断したときに初めて、役員への承継や第三者への承継(M&A)を検討し始めます。
しかし、会社を取り巻く事業環境は待ってはくれません。少し対応が遅れた、一つ選択を間違えた、それだけで会社の状況が厳しい方向へ一変する可能性は十分にあります。
次の事業承継の方法をゆっくり考えている時間はありません。

【選択肢は直列ではなく並列に】

オーナー企業であれば、事業承継は避けて通れません。
事業承継の手段(方法)は、1.親族承継 2.役員・従業員承継 3.第三者への承継(M&A)の3つしかありません。
事業環境が刻々と変化する今だからこそ、この3つの手段を、直列(順番)ではなく並列(同時)に検討していただきたいと思います。

そのときに大事にしていただきたいのが、“単に家(会社)を続けるのではなく、家(会社)の芸をきちんと承継できるかどうか“です。ここでいう「芸」には、技術や品質だけでなく、営業力や販売力、歴史や文化、理念やビジョンといったものまで含まれます。

「家、家にあらず。継ぐをもて家とす」
今回ご紹介した、世阿弥の言葉は、当社の創業者であり、観世流能楽師を父にもつ分林会長から伺い、私が強く共感した言葉です。

【企業の成長は、承継の土台があってこそ】

M&Aは“会社自体の成長”、“従業員の成長(幸せ)”、“オーナー家の成長(幸せ)”を全て満たすものでなければならない、というのが私の考えです。
全ての成長は、大事な「芸」がきちんと承継されているからこそ達成されます。M&Aは事業承継と成長戦略の双方を実現するものでなければならないのです。

この度執筆した『どこと組むかを考える成長戦略型M&A』では、そのようなM&Aの実例をご紹介しています。
M&Aが始まるきっかけからM&Aが行われた後までの全てを実名で記載していますので、実際に行われているM&Aがどういうものか、是非知っていただければ幸いです。

写真:竹内 直樹
日本M&Aセンター
上席執行役員 事業法人部長
竹内 直樹

プロフィール

日本M&Aセンター 上席執行役員 事業法人部長
竹内 直樹(たけうち・なおき)

2007年の入社以来、買い手企業を中心に100件超のM&A成約実績を有する。産業構造が激変する昨今、事業承継型と成長戦略型のハイブリッドなM&Aを積極的に提案し、中堅・中小企業やベンチャー企業が一段上のステージへ成長を支援する一方で、数多くのセミナーや勉強会を通じて経営者へのアドバイス等も行っている。2016年、事業承継ナビゲーターの取締役にも就任(現任)。

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