経営統合とは

経営統合は、企業が持株会社を設立し、その持株会社が複数の子会社を所有・管理する形態を指します。

親会社となる持株会社は各子会社の株式を保有し、戦略的な意思決定や資源配分を行います。各子会社は独立した法人格を持ちながらも、持株会社の下で協力し合い、シナジーを生み出すことが目的です。

リスクの分散、経営資源の最適化、各事業の専門性を活かして経営効率の向上を期待できる一方で、統合の過程での文化の違いやコミュニケーションの課題が生じることもあります。

経営統合と合併の違い

経営統合では各企業の法人格が保たれるのに対し、合併では存続企業以外の企業の法人格は消滅します。

また、成立後の会社の数が異なります。経営統合では、原則として新たに持株会社を設立するため、グループ会社全体の社数は傘下の子会社の数以上の会社数になります。

しかし合併では存続企業以外は消滅するため、全体の会社数は減少します。

経営統合と資本提携・業務提携の違い

資本提携は、企業がお互いの株式を持ち合う形式で行う出資方法です。規模の近い企業同士が資本を出し合い、双方で業務支援を行うことで強固な協力関係を構築します。

経営統合に比べて資本的な結びつきが強化されるほかは、事業や経営に大きな影響は生じないため、経営統合に比べてステークホルダーから受け入れられやすい傾向にあります。また、提携相手によっては、株価上昇の可能性も期待できます。

業務提携は、 企業が経営資源を出し合い、自社単独で解決できない問題を、企業間で協力し合い解決、事業成長を図る施策 の一つです。

業務提携には「技術提携」、自社製品の製造の一部を委託して製造能力を補完する「生産提携」、製品の販売を委託する「販売提携」等が用いられ、競争力の強化やコスト削減の効果を期待できます。経営統合や上述の株式を取得する資本提携と比べてよりゆるやかな結びつきといえます。

経営統合のメリット

経営統合を行うメリットとしては、以下の点が挙げられます。

子会社が自主性・独立性をもって事業を展開できる

経営統合の場合には、各子会社は基本的に独立して運営しているので、各社が独自にビジネスを運営できるようになっています。持株会社は子会社の株式を保有しているので、いざという場合には株主としての権利を行使して子会社の経営に介入できますが、それはあくまでも最終的な手段です。

通常は各子会社の自主性・独立性を重視して、グループの事業計画や経営上のルールに則ってさえいれば、自由にビジネスを運営できることが経営統合の強みです。事業ポートフォリオを分散するため、万が一、グループ内の1社が業績不調であっても他の子会社には影響を与えにくいという点もメリットに挙げられます。

企業を統制＆監視する仕組みが強化できる

特に純粋持株会社の場合には顕著ですが、経営統合にはグループ会社を統制（コントロール）および監視（モニタリング）するシステムを強化できるメリットがあります。持株会社はグループ会社全体を俯瞰して高い立場から各社に指示・助言できます。

自社の事業のみに専念していると、グループ内の他の企業にとってはマイナスになってしまう施策を実施していることに気付かない場合もあります。しかし、持株会社があればそうした点に早く気付いて適切なタイミングで調整してもらえます。企業グループとしてのベストを目指せるようになる点は、大きなメリットです。

従業員の混乱を抑えられる

合併を実施する場合には、吸収される会社の従業員に動揺が広がります。処遇はどうなるのか、担当業務が変更になってしまうのか、など今後の自分自身の働き方に大きな影響が発生する可能性がありますので、安心できなくなるでしょう。

このとき、従業員の間に混乱や不満が発生して仕事に身が入らない状態が続くことが懸念されます。
しかし、経営統合の場合には、原則としてこれまでの処遇や仕事内容が急激に変わることはないため、従業員から大きな不平・不満が出たり、混乱が生じたりする懸念は少ないと考えられます。この点は、経営統合の大きな利点の一つです。

経営統合のデメリット・注意点

経営統合を行うデメリット・注意点としては、以下の点が挙げられます。

合併と比べると、シナジー効果が発揮しづらい

経営統合では、各社の独立性や自主性を重視しているのでシナジー効果を発揮しにくいデメリットが考えられます。シナジー効果とは相乗効果を指し、異なる企業が協力してお互いに弱い部分を補完したり、共同開発などで成果を上げたりすることです。

経営統合の場合には、グループ会社間でノウハウやスキルを共有したり、新たなアイデアを製品化したりするようなことは難しいかもしれません。持株会社が意識して指導的な役割を果たさない限り、シナジー効果の発揮は簡単ではないでしょう。

間接業務の効率化が課題になりやすい

経営統合しても、グループ各社で経理業務や人事業務などの間接部門の業務は個別に実施するケースが考えられます。こうしたケースでは、複数の会社で同じような業務を行うことは非効率になりかねません。業務を統合しようとしても、採用している会計基準や会計システムが異なっているような場合には、簡単に統合できません。

このような場合には、グループ全体の経理業務を請け負うアウトソーシング会社を設立（あるいは買収）するなどの方法によって、間接業務の効率化を図ることが望ましいと考えられます。

無駄なコストが生じやすい

傘下のグループ会社が増えると、それだけ重複する部門も増加する可能性があります。典型的な重複する部署が、経理部門や人事部門などの間接業務の部門です。同じような業務を複数のグループ会社で実施することはそれだけコストも多くかかってしまいます。

こうした無駄なコスト発生を抑制するためにも、各社で共通している業務を整理してアウトソーシングすることは無駄なコストを削減する一つの解決策です。

経営統合の事例

具体的な経営統合の事例として、マツキヨココカラ＆カンパニー、Zホールディングス株式会社についてご紹介します。

マツモトキヨシホールディングスとココカラファインの経営統合事例

2021年10月、マツモトキヨシホールディングスとココカラファインの経営統合によってマツキヨココカラ＆カンパニーが発足しました。当時ドラッグストア業界で第2位（単純な売上高の合計ベース）に相当する巨大企業の誕生は、他社に大きな衝撃を与えました。マツモトキヨシホールディングスは業界首位への返り咲きを狙い、アジアNo.1の地位を狙っています。一方、ココカラファイン側はマツモトキヨシの強力なPBブランドを活用したい思いが強く、事業戦略上お互いのビジネスに魅力を感じていたことが今回の経営統合に至った理由だと考えられます。

〈経営統合までの経緯〉
2019年4月　ココカラファインがマツキヨHDと資本業務提携に向けた検討開始を発表
2019年6月　同社がスギHDと経営統合について協議をスタート
→直後にマツキヨHDが資本業務提携に代えて統合を打診、ココカラファインは特別委員会を設け、両社による統合提案の内容について検討
2019年8月　ココカラファインがマツキヨHDとの統合協議の開始を発表
2020年1月　両社が正式に経営統合する契約を締結、2021年10月に経営統合すること発表
2021年10月に両社が経営統合、マツキヨココカラ＆カンパニーが誕生

ZホールディングスとLINEの経営統合事例

Zホールディングス株式会社とLINE株式会社は、2021年3月に経営統合が完了したと発表しました。Zホールディングス株式会社とLINEの承継会社が、2020年1月31日付で締結した株式交換契約書に定められた株式交換の効力の発生をもって経営統合を完了したとされています。両社の強みがある部分を中心にシナジー効果を発揮して、「コマース」「ローカル・バーティカル」「フィンテック」「社会」の4つの集中領域にAI技術を活用して取り組んでいく意向です。新生Zホールディングス株式会社は、巨大海外IT勢にも対抗すべく企業基盤を強化し売上を増やして企業規模の拡大も目指しています。

〈経営統合までの経緯〉
2019年11月　経営統合に関する基本合意書を締結
2019年12月　経営統合契約書を締結
2020年1月　株式交換契約書を締結
2020年8月　業務提携に関する基本合意書を締結
2021年3月　株式交換の効力発生をもって経営統合が完了

終わりに

以上経営統合について、合併やそのほか提携との違いを含めてご紹介しました。それぞれが持つメリット、デメリットをふまえて慎重に検討することが大切です。

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