二輪自動車アフターパーツ業界の活性化と勝ち残りのために―戦略的なグループ化を決断した両経営トップ戦略に基づく能動的M&Aを支援する日本M&Aセンターのコンサルティングサービス「プロアクティブサーチ」を実際に活用し、2017年10月に双方にとってWin-WinのM&Aを実現された株式会社デイトナ（JASDAQ上場）と株式会社ダートフリークの両トップに、決断の背景や当時の協議・交渉の状況、M&Aの有効
～待ちの姿勢を脱し、自らチャンスを掴みに行く「攻めの企業買収」へ～企業買収を検討する企業にとって、譲渡企業との「出会い」は以下の類型に分類できる。(1)元々取引のあった企業で、事業内容や事業規模等をよく理解している企業とのM&A(2)M&A仲介会社やコンサルティング会社、金融機関などから案件を持ち込まれる「受け身」のM&A(3)自社の戦略・方針に基づく探索・調査を行い、相手企業に「能動的」に働きか
IR活動の充実・強化を背景に、多くの上場企業が、中期経営計画を策定し投資家に向けて企業の事業方針や成長戦略を公表している。成長戦略は、自社リソースのみに基づく成長戦略（オーガニック成長）と他社リソース活用に基づく成長戦略（M&A･アライアンス戦略）に分類することができる。2017年に公表された上場企業各社の資料を見ると、中期計画達成や成長戦略実現の手段としてM&A・アライアンス戦略の活用を示してい
今日、成長戦略としてのM&A推進による業容拡大を掲げる企業は多く、M&A実行のプロセスにおいて、買収対象企業探索とマッチング、買収対象企業の企業価値評価、このためのビジネス・財務・法務等各種デューデリジェンスと契約及びクロージングの一連のプロセスについては、M&Aアドバイザー及び各種専門家の連携のもとで比較的安定した実務が形成されつつある。他方M&A後の統合に関する課題の検討と実践面では、今なお相
中期経営計画は重要、機能させるための工夫はさらに重要経営計画には計画期間と内容によっていくつかの種類が存在する。たとえば10年単位の長期的な経営ビジョンを記す「長期ビジョン」、年度単位の目標と行動計画を組織別に落とし込んだ「単年度計画」などである。本稿では3～5年の期間をターゲットとする「中期経営計画」について、その重要性と策定にあたっての留意点を考えよう。大きな事業環境の変化が訪れ、それらに対応
イオンディライト（東証一部9787）は、2006年に、旧マイカルの子会社であるジャパンメンテナンスと、イオン（東証一部8267）の子会社であるイオンテクノサービスとが合併し誕生した。2015年度の連結売上高は、2,810億円に上り、現在、国内におけるファシリティマネジメント業界の中で最大の企業である。アジア戦略を含めた2014～2016年度の中期経営計画をウェブサイト上で明示し、2020年にはアジ
これまで多くの大手企業・中堅企業のM&Aの支援をする中で、経営企画部のM&A担当者からM&A実行に関する悩みを聞いてきた。その悩みは千差万別であるが、おおよそ3つの要因からくることに気付く。なぜM&A戦略が進まないのか？本稿では、これらの要因を紹介し、大手企業の経営計画、M&A実行における課題提起の機会としたい。要因1：M&A戦略における責任と権限が不明確中期経営計画立案時からM&A戦略自体を消極
譲渡できる地域薬局は限定的に調剤薬局業界の再編は、1～2店舗の零細薬局から地域のトップクラスの薬局へと波及している。数年前から、県で10位程度までの薬局が大手企業へ事業を譲渡する動きが活発になっている。下記の表にもあるように2013年には10店舗クラス、2014年には20～50店舗クラスの地域薬局が全国展開する大手調剤薬局グループへ相次いで譲渡した。一方で、零細規模の薬局はどうだろうか。もちろん1
Futurevol.4「業界再編スタート」において、「業界再編と企業戦略」と題して、(1)業界再編の背景・理由、(2)業界再編のメカニズム、(3)業界再編の対処、という3つの論点に関して考察を行った。それぞれを簡単に振り返ると、(1)においてはハーバード大学のマイケル・ポーター教授が提唱する「5つの力」のフレームワークを用いることで、業界構造の変化が要因となって再編が起きていることを示した（図1参
調剤報酬マイナス見通しで成熟期に突入した調剤薬局市場日本薬剤師会によると2014年度（2014年3月～2015年2月）の調剤点数は681,205,423千点、金額ベースで6兆8,120億5,423万円となった。前年比2.3％という伸び率は、過去最低の伸び率を記録した2012年度に次ぐ低い伸び率に留まった。また、調剤件数、処方箋枚数、処方箋単価、処方箋受取率（分業率）の伸び率も鈍化しており、市場は完
株式会社メディカルシステムネットワーク専務取締役田中義寛氏日本調剤株式会社常務取締役三津原庸介氏阪神調剤ホールディング株式会社専務取締役岩崎裕昭氏株式会社アビメディカル代表取締役保田裕司氏※役職名はインタビュー当時のもの2016年4月に厚生労働省より診療報酬改定が発表された。今回の報酬改定では、「患者本位の医薬分業」の実現のため、患者の薬物療法の安全性や有効性の向上、ならびに医療費の適正化のため、
業界再編とは、「業界全体を考える優良企業が集まって業界構造を変え、新しいビジネスに挑戦すること」である。「一国一城の主」である創業オーナー経営者は、自力での成長を考えることが多い。経営者が、自社の企業がどう成長すべきか、どう利益を出していくのか考えるのは当然だ。しかしながら、再編を主導する経営者は独自の考えを持ち、個人や一企業の利益のためだけでなく、業界の行く末を見据え業界全体をより良くするという
※本記事は2016年に執筆されました。なぜ今、ROEが大ブームになっている？過去にもあったブーム経営効率の向上に関する投資家と企業との関係が注目されるのは初めてのことではない。前回のブームは2005年頃のことで、ライブドア、村上ファンド事件、あるいはスティール・パートナーズによるサッポロホールディングスの株式大量取得等いわゆるアクティビストファンド、モノ言う株主の上場企業に対し敵対的ともとれる株主
ROEと会社法実務今後、ROEを向上させることを目的の一つとして行われるM&A案件が増える可能性もあるが、これは、上場会社をはじめとする各企業が置かれている以下の状況にも関係する。(1)ROEの数値目標、基準の公表周知のとおり、政府による2014年6月の「日本再興戦略」改訂2014を皮切りに、(1)2014年8月の伊藤レポートにおいて、「最低限8％を上回るROEが必要」との具体的な数値目標が示され
ROE向上は利益率向上で日本企業のROEは世界と比較すると相対的に低い。実際、伊藤レポートに記載されているみさき投資株式会社の分析によると、全産業の2012年暦年ベースで米国企業のROEが22.6％であるのに対して、日本企業は5.3％となっている。この低いROEを高めるためには、大きく2つの方向性がある。一つは分母である自己資本を圧縮すること、すなわち財務レバレッジを高めることである。もう一つは分
M&Aを継続することによって、高ROEを維持株式会社アウトソーシングは、ここ6年で15件のM&Aを実施してきている(アウトソーシング社適時開示資料より)。茂手木専務のインタビューからも明らかなように、アウトソーシング社は多数のM&Aを継続することにより、選択眼を高め、PMIにおいては独自のノウハウを確立してきた。その結果、のれんの償却負担などにより短期的な低下はあるものの、ROEは中期的に向上して
株式会社アウトソーシング(東証1部2427)は、1997年創業、メーカーの生産性向上のためのアウトソーシング事業を行い、国内外にグループ会社58社、連結社員数が25,606人(2015年9月30日現在)という規模に成長している。急成長を遂げているアウトソーシング社の戦略やROE向上に向けた取り組みを、同社が積極的に推進するM&Aの中心的人物である、専務取締役茂手木雅樹様に伺った。国内は高付加価値追
｢新たな価値創造｣を目指す企業にとって、ITソフトウェア業界のもてる人材・ノウハウ・技術・知財などは、まさにM&Aで獲得すべき「リソースの宝庫」だ。その業界の担当者として、近年の当該業界のM&A動向を概観してみる。2014年のITソフトウェア業界M&A件数は全業種中最多の514件ITソフトウェア業界のM&A件数は、2014年に514件と過去最高となった（図1）。国内全40業種分類の中で最も多い件数
M&Aにおいては、たとえばサントリーホールディングス株式会社による米ビーム社買収のケースのように、大型案件が華々しく目につきがちである。これらは、既存ビジネスの延長線上で一気にシェアを拡大する、あるいは商品の補完を成し遂げるといった目的の場合が多く、買収企業の意図が分かりやすい。一方で、華々しさは無いが、融合する2社のリソースを両社が根源的に見定めて、これまでにない新サービス、新製品を生み出すこと
情報ネットワーク関連企業の特色IT関連の企業の買収において、対象企業を分析し買収に伴う法務リスクを事前検討するアプローチは、製造業とは相当異なることになる。一概にIT関連といっても業種は様々であるが、近年はインターネットを中心とする情報ネットワークが産業の重要な基盤となっているので、情報ネットワーク関連企業を念頭においてみたい。対象企業は、概ね下記の業務に大別される。ネットワーク・インフラの提供（
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