＜FUTURE特別企画＞ イエローハット 堀江社長インタビュー「成功させるM&Aのこつ」
（聞き手:日本M&Aセンター渡邊大晃）日本M&Aセンターで仲介させて頂いた株式会社ドライバースタンド（以下「ドライバースタンド社」）の買収後、約1年半が経過しました。その後の状況についてお聞かせ頂きたいと思います。堀江:お陰様で、ドライバースタンド社は、当社グループ入り以降も順調に業容を拡大しております。M&Aのシナジー効果を早くも大きく発揮しはじめたぞ、という感じです。シナジー効果はどのようなも
「ケーススタディ」に関連する記事一覧（2ページ目）
戦略の比較分析
イエローハットは、クルマ離れの背景などにより、縮小が続く市場環境下において、出店によるオーガニック戦略とM&Aによるレバレッジ戦略の両輪で成長を実現している。ここでは、本件をベースに、（I）イエローハットの戦略の考察（II）日米での自動車アフターマーケット需要の比較（III）日本における成熟・2強業界の戦略、の3点を考察したい。（I）イエローハットの戦略の考察イエローハットが推進してきた戦略は、下
イエローハットのM&Aを通じた成長戦略
株式会社イエローハットは、自社成長とM&Aをバランス良く組み合わせながら継続的に企業価値を高めている企業である。2012年、同社が立て続けに実施したM&A、株式会社モンテカルロ（当時業界第6位）買収、株式会社ドライバースタンド（当時業界第4位）買収、および出光興産との資本業務提携は、カー用品業界リーディングカンパニーとして躍進が著しい同社を大きく印象づけるものであった。ドライバースタンド買収案件の
十社十色のアジア戦略 戦略的観点から-ユニ・チャームによるミャンマー企業買収-
成長市場としてのミャンマー親日かつ東南アジアで最後の巨大市場・フロンティアなどと言われているミャンマー。携帯電話もクレジットカードも使えなかった2～3年前に比べ、ミャンマー市場は急速に発展・成長している。ミンガラドン始め、ヤンゴン市内の工業団地は完売状態。街では袈裟姿の敬虔な仏教徒を多く目にし、日本から輸入した中古の路線バスが道の右側を走る。ドアの位置が反対なので、バスの乗降は道の真ん中だ。日本の
経済発展レベルとM&A ケーススタディ-ユニ・チャームによるミャンマー企業買収-
2013年3月21日、ユニ・チャームはタイの子会社Uni-Charm（Thailand）Co.,Ltdを通じて、ミャンマーの大手衛生用品製造販売会社MyanmarCareProductsLimited（本社ヤンゴン。以下、マイケア社という）のほぼ全株式を取得した。ご承知のとおりミャンマーは民主化の進展に伴い所得水準を急速に向上させつつある。マイケア社はそのミャンマーにおける女性用生理用品市場でトッ
企業戦略の観点から -イオンによるダイエーの子会社化-
今回のイオンによるダイエーの子会社化を下記2つの観点で考察してみたい。(1)国内・巨大総合小売業2社の成長戦略(2)地方スーパーマーケット（SM）の生き残り戦略国内・巨大総合小売業2社の成長戦略今回ダイエーを子会社化したイオングループ（以下、イオン）は、セブン&アイ・ホールディングス（以下、セブン）と並び、日本を代表する小売業グループの一社である。世界規模で巨大総合小売業態を見ると、いずれも10～
イオンによるダイエーの子会社化
2013年3月27日に公表された本件は、すでにイオンがダイエーの筆頭株主であったこともあり（保有株比率19.9%）、既定路線との見方もありましたが、一方でスーパーマーケット業界のみならず、今後の組織小売業の本格的淘汰の予兆ともいわれています。両社の明暗が大きく分かれたのは、バブル崩壊後の経済減速に対する脆弱性の差でしたが、1995年の阪神淡路大震災の影響も見逃せません。ダイエーは、関西主要7店舗が