コラム

事例にみるシナジー創出のポイント

大嘉田 千尋

著者

大嘉田千尋

日本M&Aセンター企業戦略部(2019年10月時点)

M&A全般

⽬次

[表示]

シナジーは「創出」するもの

シナジーの実現を考える上でまず認識しなければならないことは、シナジーは買収を行えば自然に湧いて出てくるものではない、ということだ。シナジーは、買収企業が「創出」しなければならない。M&A戦略の策定から、買収価格の決定、買収後の事業計画の策定に至る一連のプロセスは全て買収企業が主導する。買収後は強力なリーダーシップを発揮し、対象会社と二人三脚で事業計画を実現していかなければならない。買収後、対象会社に経営を任せきりにしていては、到底、シナジーの創出など見込めないのである。

「明確なM&A戦略」と「PMI」こそがM&A成功の秘訣

では、シナジー創出に必要な要素は何かと問われると、それは、「明確なM&A戦略の策定」と「PMI」にある。これらは、いずれも入念な計画性とその実行力が求められる。M&A戦略の策定に際し、少なくともプレディールの段階においては、「M&Aを通じて実現すべきこと」、「その目的を達成するためにふさわしい企業」、「その企業とのシナジーとその実現性」などは明確にしておきたい。そして、いざM&A実行のステージに入ると、「シナジーの実現性の検証」、「価格の設定」、「PMI」が重要になってくる。特にPMIにおいては、買収企業は強い実行力を示す必要がある。

日本電産によるM&Aへの取り組み

日本電産は世界No.1の総合モーターメーカーである。日本電産の驚くべき点は、その成長スピードである。日本電産は創業来、国内外64件のM&A実績を有するなど、経営戦略の遂行のためにM&Aを積極的に活用している企業として認知されている。2010年3月期から2019年3月期までの直近10年間では36件のM&A実績がある。その間の売上高は約3倍、そして時価総額も期末時点対比で約3倍の水準となっている。同期間のTOPIXが約60%の上昇幅であったことを考えると、日本電産の驚異的な成長スピードが分かる。また、これだけのM&A実施にも関わらず、ROEは10%を超える水準を維持している。(注記)2017年3月期より会計基準を米国会計基準からIFRSに変更

日本電産時価総額とTOPIX推移

図1「日本電産時価総額とTOPIX推移」

日本電産の売上高および時価総額、M&A実行数とROE推移

図2「日本電産の売上高および時価総額、M&A実行数とROE推移

日本電産は、M&Aについて『「回るもの、動くもの」に特化して買収を行うこと、また「時間を買う」』手段であると明確に位置付けている。また、M&Aの鉄則として、以下の3つのポイントを挙げている。

(1)適正価格での買収 (2)シナジーを生み出す案件の選定 (3)買収後のマネジメント力強化

日本電産のM&Aと言えば、買収した赤字会社を全て黒字化していることでも有名だが、M&A成功の背景には高値掴みをしないこと、つまり適正価格での買収が挙げられる。買収後のシナジーの実現性、実効性を上回る価格設定は行っていないのである。そして、M&A実施後は、経営陣が買収企業に深く関与し、売上高の増加とコスト削減を通じたシナジーの実現にコミットしている。日本電産は、M&Aの成功要因を「買収に向けた実行プロセスが10%、買収後のPMIが90%」になるよう実践すること、としている。これは買収後の計画とその実現性に対して相当の時間をかけ準備を行い、実行していることを物語っている。

シナジーの実現には能動的M&A

M&Aが活況を呈する昨今のM&A市場において、M&A戦略を明確にし、ターゲット企業を絞り込み、シナジーの実現性も明確に検討している企業は確実に増えている。一方で、案件が持ち込まれて初めてM&Aを検討する企業、M&A後に譲渡企業の経営に全く関与しない企業も依然として多い。シナジーは買収企業が主体となって創出するものである。シナジーは買収企業と対象会社の双方が作り上げていくものではあるが、買収後に主導すべきはやはり買収企業である。買収企業は綿密な計画性と強いリーダーシップを発揮してシナジーの最大化を目指してもらいたい。

広報誌「Future」 vol.16

Future vol.16

当記事は日本M&Aセンター広報誌「Future vol.16」に掲載されています。

広報誌「Future」バックナンバー

著者

大嘉田 千尋

大嘉田おおかだ 千尋ちひろ

日本M&Aセンター企業戦略部(2019年10月時点)

大手証券会社で投資銀行部門に所属し、IPOや民営化案件、上場企業のエクイティ・ファイナンス全般に係るキャピタル・マーケッツ業務に従事。2018年より日本M&Aセンター企業戦略部にて、主に上場企業グループを担当し、戦略的M&Aや選択と集中によるグループ内再編の支援を行う。

この記事に関連するタグ

「広報誌・イノベーション・シナジー・上場企業」に関連するコラム

シナジー追求のための PMI取り組みの必要性

PMI
シナジー追求のための PMI取り組みの必要性

シナジーは自然体では得られないM&Aは「企業の成長」という目的を達成する手段だ。オーガニックグロース(自力成長)では成し得ないドラスティックな(レバレッジの利いた)成長を、両社(売り手企業と買い手企業)が実現していくのがM&Aと言える。そういった意味では、両社がM&A後のシナジー効果を得て初めて「M&Aの目的を成就した」と言えるものであって、書類上M&Aが成立したとしても、シナジー効果を実現或いは

シナジー効果とのれん

M&A実務
シナジー効果とのれん

はじめにM&Aによる企業買収を実施することで、既存事業と買収事業のシナジー(相乗)効果が生まれ、収益機会の増加やコストカットを通じた成長が実現可能となる。このシナジー効果と類似した概念で「のれん」という概念があり、のれんは買収先の顧客やブランド、人材といった超過収益力の価値と解釈されている。本稿では、シナジー効果とのれんの関係性を解説するとともに、のれんが会計に与える影響や近年のトピックについて記

20年、30年先を勝ち残るための「M&Aシナジー追求」

M&A全般
20年、30年先を勝ち残るための「M&Aシナジー追求」

「イノベーション」と「M&A」最近、上場企業各社の中期経営計画等IR情報を見ていると、「イノベーション」と「M&A」という2つのキーワードを頻繁に目にする。中には、「今後3年間のM&A資金として総額●●億円を設定」といった一歩踏み込んだ公表を行う例も多い。企業価値向上への取組方針や具体的な取組内容を積極的に内外に向けて発信する上場企業が増えているのは好ましいことだ。近年の金融庁からの経営方針に関す

キリンの海外事例から読み解く!M&Aポイント解説

海外M&A
キリンの海外事例から読み解く!M&Aポイント解説

国内外のM&Aに精通するDr.(ドクター)Mが、身近なM&A事例を用いて、独自の視点でポイントをわかりやすく解説する新企画「Dr.MのM&Aポイント解説」。第1回で取り上げる企業は「キリンホールディングス」。国内ビール業界の中でも海外展開を積極的に進めてきたキリンで、いま何が起きているのでしょうか。|*概要*||-------------------------------------------

シナジーとは?企業経営におけるシナジー効果、企業事例を解説

経営・ビジネス
シナジーとは?企業経営におけるシナジー効果、企業事例を解説

企業が発展していくプロセスが、もしも積み上げ式のいわゆる「足し算方式」しかなければ、歴史の浅いスタートアップ企業は社歴の長い企業や大資本を持った企業には永久に追いつけません。GoogleやAmazonなどが創業わずか20年程度で世界を代表する大企業となれたのは、この「足し算方式」の経営でなく、「掛け算方式」の経営を効率よく高回転で行ったからです。企業経営において、この「掛け算方式」を生み出す核とな

With/Afterコロナ新時代!ライバルとの差を広げるレバレッジ戦略の提唱 ~危機に強い会社になるために、経営者に残された選択肢とは?!~

M&A全般
With/Afterコロナ新時代!ライバルとの差を広げるレバレッジ戦略の提唱 ~危機に強い会社になるために、経営者に残された選択肢とは?!~

【連載】With/Afterコロナにおいて上場会社グループがとるべきM&A戦略「With/Afterコロナにおいて上場会社グループがとるべきM&A戦略~リスク分散できる事業構造への抜本的改革とM&Aの活用~」と題し、全5回で連載したします。連載第2回の今回は、日本M&Aセンター企業戦略部部長西川大介より危機に強い会社になるための戦略について解説いたします。不況をライバルに差をつける機会と捉える新型

コラム内検索

人気コラム

注目のタグ

最新のM&Aニュース