日本M&Aセンター

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戦略的なグループ化を目指すPMIが、社員のレベルアップにつながる
(左)株式会社デイトナ 代表取締役社長 織田 哲司 様 (右)株式会社ダートフリーク 代表取締役 諸橋 勉 様

株式譲渡契約調印式にて
(左)株式会社デイトナ 代表取締役社長 織田 哲司 様
(右)株式会社ダートフリーク 代表取締役 諸橋 勉 様

譲渡企業

株式会社ダートフリーク

  • 所在地:愛知県瀬戸市
  • 業務内容:二輪アフターパーツ企画開発・卸売・小売(主としてオフロードバイク)

譲受け企業

株式会社デイトナ(JASDAQ上場)

  • 所在地:静岡県周智郡
  • 業務内容:二輪アフターパーツ企画開発・卸売・小売(主としてオンロードバイク)

※M&A実行当時

当社がお手伝いをして2017年にM&Aを実行された株式会社ダートフリーク様と株式会社デイトナ(JASDAQ上場)様。M&A後は日本M&Aセンターグループの株式会社日本PMIコンサルティングのPMIサービスを受け、両社の統合を進めてきました。M&AからPMIに至るまでの過程について、株式会社ダートフリーク 代表取締役 諸橋勉様と株式会社デイトナ 代表取締役社長 織田哲司様ならびに取締役 杉村靖彦様にお話をお伺いしました。

株式会社ダートフリーク様のご紹介と、今回のM&Aの概要について教えてください。

諸橋 私は、建設設備会社・ゼネコンへの勤務を経て、1989年に株式会社ダートフリークを創業しました。趣味が高じての異業種企業です。二輪自動車アフターパーツ業界での経験がないところから異業種ながら趣味が高じて創業したので、当初から独自路線で歩んできました。
創業から30年近くが経ち、事業承継についても考えるようになっていた時に、日本M&Aセンターさんを通じて、デイトナ社からの資本提携の打診を受けました。我々の業界は、二つの市場に分類できるんですが、当社はオフロード、デイトナ社はオンロードと市場も住み分けができていたため、「面白そうだな」と感じましたね。

同業との資本提携による売上拡大ではなく、シナジーが見込まれるパートナーを求めて

今回のM&Aは、買い手であるデイトナ社が日本M&Aセンターのコンサルティングサービス「プロアクティブサーチ」を活用されたことがはじまりでしたね。

織田 二輪自動車アフターパーツ業界は、バイク業界の動向に依存しています。東南アジアや南米では伸びている一方、国内市場に関しては縮小傾向が続き、当社の継続や成長スピードを考える上で、M&Aは重要なテーマとなっておりました。それは単なる同業との資本提携による売り上げ増加ではなく、シナジーが見込まれるパートナーであることが必須です。なので、オフロード市場において圧倒的なシェアをもつダートフリーク社に声をかけさせていただきました。
実際に諸橋社長にお会いして、もの作りが好きでまじめで誠実な人柄に親近感を感じました。社内環境も似ていて、当社と親和性が高いお相手だと確信しましたね。

ダートフリーク社 商品一例

ダートフリーク社 商品一例

M&Aの全容がわかる会社が行うPMIなら、負担が少なく一番合理的に進められる

そして2017年、無事にM&Aが成約しました。M&A後のPMIについてはいかがですか?

杉村 M&Aはゴールではなくスタートです。当社はJASDAQ上場しておりますから、連結決算と内部統制という2点については期限が決まっており、早急に行う必要がありました。とはいえ、私たち管理部隊に余剰人員はいませんし、M&Aを経験してきたわけでもありません。外部の専門家を入れることでしっかり対策できればと思っていました。
そんなときに、日本M&AセンターグループのPMIサービス(日本PMIコンサルティング)について聞きました。M&Aの最初のプロセスから携わり、経緯や諸橋社長の意向もよくわかっている日本M&Aセンターが行うPMIなら、負担が少なく一番合理的に進めていけると感じました。日本PMIコンサルティングの宮川さんから、両社を理解した上での素晴らしい提案をいただけたのでPMIもお願いすることにしました。

(左)株式会社ダートフリーク 代表取締役 諸橋勉様(右)株式会社デイトナ 取締役 杉村靖彦様

(左)株式会社ダートフリーク 代表取締役 諸橋勉様
(右)株式会社デイトナ 取締役 杉村靖彦様

外部の人が入るからこそわかる合理化の気付き

諸橋 M&A後の統合については心配なこともありました。当社の経理を上場企業レベルまで引き上げないといけませんし、期限もあります。その点について、宮川さんが両社の間に入っていただいたことで非常にスムーズに進めていただけたと思います。

杉村 宮川さんに入ってもらったことで、決算対応ができたことはもちろんですが、業務のスリム化や合理化の可能性も感じることができました。従来の自分たちのやり方を変えることで、「こんな簡単にできるのか」という気付きは、外部の優秀な方に入っていただいて初めてわかることですよね。これもPMIの効果なのかなと感じています。

社員を指導する諸橋様

社員を指導する諸橋様

内部統制を通じて、次世代のリーダーたちが変わり始めている

最後に、PMIに取り組んでいる今、今後への期待について教えてください。

杉村 PMIはスピード感が非常に重要だと感じています。社員たちは通常業務を持っていますから、自分たちでやろうとしても、なかなか進まないのは仕方のないことです。そういう点でも、外部の専門家の力を借りてパッと進めていく効果は高いですよね。
今後は、M&Aによるよりポジティブな変化を感じてもらうことで、社員の意識も変えていきたいです。

諸橋 今は、内部統制について、次世代のリーダーたちを中心にやってもらっています。重要で必要不可欠なことですが通常業務以外にこれを進めようとするとなかなか大変で、自分たちだけでは進みません。宮川さんが入っていただき、ある意味強制的に外部の力で進めていくことで推進力が確保できているという面もあると思います。
これまでは私が独自路線でワンマン経営をしてきたので、社員たちが“自ら意見を出す”ことに慣れていなかったんですね。そして幹部もきちんと育っていなかった。自分たちだけの力で統合を始めていたら、デイトナ社はとても大変だったろうなと思います。
今、次世代のリーダーたちがPMIの様々な議論をし、自分で意見をどんどん出すようになっている―統合にむけた過程の動きの中で、“自分で考えて、提案して、実行して”という状況が増えていくので、マネジメントレベルを上げるいい訓練になっているかなと思います(笑)。そういう面でも、色々な部分で試行錯誤が始まりつつあるので、今後が楽しみです。

<PMI担当者からのコメント>

株式会社日本PMIコンサルティング 取締役 宮川 崇

本件の中長期的な目標として、「次世代リーダーの育成」というテーマがありました。そこで、次世代リーダーたちが社内ルールについて主体的にディスカッションを行う場を設置しました。現在は子会社から親会社への月次業績報告制度を構築中です。今後は次世代リーダーたちが自部署だけでなく他部署ひいては全社の業績報告を行うことで、よりマネジメント意識を高められるような仕組みにできればと考えています。
PMIは異文化コミュニケーションです。両社それぞれの常識や立場が違うため、きちんとした対策をしていなければお互いの理解や思いやりの不足による組織間・個人間の摩擦が起こります。我々が両社間に入ることで、中立の立場から落としどころを見つけたり、緩衝材の役割を担うことができます。また、プロジェクトの旗振り役として、気の遣いすぎによる“何もしない”や、仕事が忙しいから“進まない”状況を回避し、スピーディな統合の実現に寄与することができます。
PMIを通じてM&Aを成功に導いていけるよう、今後も邁進してまいります。

広報誌「M&A」 vol.53
M&A vol.53

M&A成功インタビューは、
日本M&Aセンター広報誌「M&A vol.53」にも掲載されています。

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